Manager de transition

Mayday a rencontré Jean-Jacques Durante, manager de transition. Avec plus de 30 ans d’expériences industriels, il intervient aux côtés d’entreprises en difficulté et les accompagne de la gestion de crise, jusqu’à leur transformation. Rencontre avec un homme de terrain qui n’a pas peur des missions complexes et très opérationnelles …

Mayday : Vous êtes manager de transition. Pourriez-vous nous dire s’il existe une différence entre un manager de transition et un manager de crise ou s’il s’agit de deux termes pour une même réalité ?

Jean-Jacques Durante : Le manager de transition va embrasser un spectre plus large que le manager de crise. Le manager de transition n’intervient pas en intérim, mais dans une phase de transition de l’entreprise.

Il est rare qu’on nous appelle quand tout va bien ! Notre mission concerne en effet souvent la gestion de la crise. Mais hormis la crise, l’Entreprise peut être confrontée à une nécessaire transformation. Cela peut par exemple consister à opérer un regroupement industriel de plusieurs entités en une seule, nous ne sommes alors pas confrontés à une crise, mais à un besoin de dégager de la productivité, de l’efficience, etc.

Notre intervention est donc plus large que la seule gestion de la crise, elle passe par l’amélioration de la performance et va jusqu’à la conduite d’un projet de transformation.

Mayday : L’intervention du manager de transition est donc large. Combien de bien de temps durent vos missions ?

JJD : On s’aperçoit que l’horizon d’une année représente quelque chose d’optimum.

Mayday : Afin de mener à bien vos missions, êtes-vous amené à prendre des mandats sociaux ?

JJD : Chaque cas est différent, mais si besoin, c’est tout à fait possible. Skills Alliance, qui est un groupement que j’ai participé à créer il y 10 ans, comprend une dizaine d’associés qui ont tous un profil industriel et qui œuvrent dans ces problématiques de crise / transformation.

Mayday : Vous intervenez dans des entreprises de toute taille et dans de nombreux secteurs. Peut-on dire que la crise est identique quel que soit le secteur ?

JJD : A mon sens, la connaissance d’un secteur industriel n’est pas prédominante dans la gestion de la transformation ou de la crise. Le Client n’a pas besoin d’un manager de transition parce que le process de fabrication ou de création de valeur n’est plus sous contrôle : c’est dans ce cas un problème d’expert.

« Les bijoux de famille auront été cédés ou hypothéqués : la trésorerie, les actifs mobilisables que ce soit le poste clients, le poste fournisseurs et les actifs matériels de l’entreprise seront dans une situation très dégradée »

Par contre on retrouve généralement les mêmes symptômes lorsqu’une entreprise est en crise. D’abord la crise est générée sous l’égide du management en place. Je n’ai jamais vu un ouvrier mettre une entreprise en faillite. Il peut y avoir un problème managérial et dans ce cas nous arrivons lorsque le management a perdu le contrôle des opérations. Cela se traduit par une baisse de la qualité, une dégradation du service client, une perte de maitrise de son marché et de ses processus. Le signe principal qui témoigne de cette dégradation est évidemment la trésorerie. On s’aperçoit souvent que l’entreprise ne gère pas sa trésorerie. Elle peut alors n’avoir aucune idée de sa capacité d’autofinancement et de sa sécurisation de cash sur le court terme.

Mayday : Pourriez-vous nous dire quels sont les premiers indicateurs qui doivent alerter le dirigeant sur ses difficultés et les premières mesures à mettre en œuvre dans une période de gestion de crise ?

JJD : Je dis souvent que « quand il y a un doute, il n’y a déjà plus de doute » ! Le premier indicateur est le niveau de trésorerie, car il peut y avoir un décalage entre la trésorerie effective et la rentabilité théorique d’une entreprise. Pour cette raison, il faut mettre en place des outils prédictifs de gestion de la trésorerie.

Mayday : Lorsque vous arrivez, les parties prenantes ont perdu confiance dans l’entreprise. Comment fait-on pour restaurer la confiance perdue ?

JJD : Nous arrivons souvent dans un contexte de déni et nous allons retrouver les mêmes dérives d’une entreprise à l’autre. Les bijoux de famille auront été cédés ou hypothéqués : la trésorerie, les actifs mobilisables que ce soit le poste clients, le poste fournisseurs et les actifs matériels de l’entreprise seront dans une situation très dégradée. J’ai récemment entendu dire « qu’un mois de retard de paiement des fournisseurs, ce n’était pas du retard… ».

Mayday : Comment travaille le manager de transition pour redresser une entreprise ? Quelle est sa méthode ?

JJD : Le job de manager de transition est un peu dichotomique, car c’est à la fois un job dans l’urgence et avec le peu de moyen que l’on a, on doit conduire des opérations et faire en sorte que les affaires se poursuivent.

Dans ce contexte, il est très important de réaliser un bon diagnostic, afin de déterminer les causes des problèmes rencontrés et leur solvabilité sur le périmètre de l’entreprise et le temps imparti. Ce qui est passionnant est qu’il faut comprendre vite des problématiques complexes. Bien souvent le fait de ne pas être un spécialiste d’un secteur donné permet d’avoir un regard neuf.

Par exemple, si les difficultés d’une entreprise viennent de sa perte d’efficacité dans son processus, autrement dit, elle a des clients et des commandes mais elle ne sait pas produire en temps et en qualité et donc elle perd des parts de marché et du chiffre d’affaires, cela peut éventuellement se résoudre en interne. Mais il faudra vite déterminer si elle dispose des ressources, matérielles mais d’abord humaines, pour résoudre ses propres problèmes.

Si en revanche, elle est victime d’une mauvaise stratégie n’a plus les moyens de s’en sortir par elle-même, par exemple parce que son offre ne correspond plus aux attentes de son marché, elle n’aura vraisemblablement pas les capacités financières pour se transformer toute seule. Faire intervenir de nouveaux investisseurs à ce stade sera toujours compliqué, ces derniers préférant bien souvent acquérir l’activité en plan de cession, plutôt qu’en plan de continuation.

« Il est primordial que les salariés soient en phase avec leur dirigeant et que celui-ci soit en phase avec les actionnaires »

Mayday : On entend parfois que le plan de continuation ne fonctionne pas si bien, en raison de l’absence d’écrasement de la dette. N’est-ce pas finalement une difficulté qui pousse les investisseurs à acquérir les entreprises en plan de cession, en dépit du fait qu’il implique un refinancement du besoin en fonds de roulement et qu’il peut, parfois, perturber davantage l’entreprise ?

JJD : La continuation permet au contraire d’assurer la continuité de l’entreprise. Le passage dans les rouages de la machine judiciaire est aussi une épreuve de temps et de complexité pour l’entrepreneur qui n’est plus du tout dans son mode de pensée :

En environnement judiciaire, j’ai l’habitude de dire qu’il faut oublier tout ce qu’on a appris à l’école. Les heures deviennent des jours, les jours des semaines et les semaines des mois. Le dirigeant perd alors le contrôle de la marche de l’entreprise au profit du rythme et des contraintes dictés par la procédure judiciaire.

Mayday : Pensez-vous qu’il faut parler des difficultés aux parties prenantes ou qu’au contraire il ne faut pas en parler pour ne pas éveiller de soupçons inutiles ?

JJD : Je suis un défenseur de la transparence, au moins vis-à-vis de l’actionnaire envers lequel le dirigeant a un devoir d’honnêteté. D’expérience, j’ai vu pas mal de fonds d’investissement qui sont eux même aveugles en termes de conduite de l’entreprise. Les reportings sont parfois très légers et se résument à quelques indicateurs sommaires (chiffre d’affaires, REX, etc.). L’actionnaire devrait au moins avoir en tableau de bord les indicateurs stratégiques qui permettent de suivre l’évolution des affaires. Dans ce cas, l’apparition des difficultés ne devrait être une surprise pour personne et leur prévention en serait grandement facilitée.

Mayday : En France, la loi impose aux actionnaires et aux créanciers de ne pas s’immiscer dans la gestion d’une entreprise. Résultat, les banques françaises sont parfois présentées comme étant peu constructives. L’interdiction d’immixtion dans la gestion, qui s’impose à l’actionnaire comme au créancier, n’est-elle pas un frein aux restructurations ?

JJD : L’actionnaire peut et doit avoir une bonne perception de l’évolution de l’entreprise et doit contribuer à proposer des solutions, sans tomber dans une immixtion dans la gestion. Entre l’immixtion dans la gestion et l’absence d’intervention, il y a une zone à explorer.

« L’absence de digitalisation laisse l’entreprise aveugle dans la conduite de ses affaires »

Mayday : S’agissant d’une entreprise en difficulté, la question du maintien des organes de direction en place peut se poser avec plus d’acuité que dans une entreprise in bonis. Quels sont les critères, la grille de lecture à avoir pour savoir s’il faut ou non révoquer un dirigeant ?

JJD : Tout dépend de l’implication et de la responsabilité des dirigeants dans les difficultés de l’entreprise. Il est rare qu’un dirigeant soit totalement étranger aux difficultés de l’entreprise qu’il dirige lui-même. Un des indicateurs est le corps social. Il est intéressant de lui demander ce qu’il en pense !

Mayday : Percevez-vous une fracture entre le corps social, les dirigeants et les actionnaires ?

JJD : L’expérience nous montre que les salariés sont souvent d’une grande patience et d’une grande mansuétude devant les difficultés rencontrées. Il est primordial que les salariés soient en phase avec leur dirigeant et que celui-ci soit en phase avec les actionnaires. Il faut un alignement des points de vue. S’il n’est pas là, il faut le recréer.

Mayday : Pensez-vous que les outils digitaux permettent une meilleure interaction entre les parties prenantes de l’entreprise et notamment les salariés et leur direction ?

JJD : Quitte à être iconoclaste, je pense qu’il est aussi important de descendre dans l’atelier pour discuter avec le personnel. C’est un terrain très libre où l’on n’est pas souvent gêné par le nombre de cadres présents. …

Cela dit, la digitalisation permet une information juste et en temps réel qui est indispensable, surtout en période de « gros temps » lorsque surgissent les difficultés.

Mayday : Si on vous dit numérique et procédure collective, qu’est-ce que cela évoque pour vous ?

JJD : On faisait déjà du numérique dans les années 80, lorsqu’on installait les premiers ERP dans les entreprises. En 2018, on trouve encore des entreprises sans ERP, ou avec un ERP inefficient. L’absence de digitalisation laisse l’entreprise aveugle dans la conduite de ses affaires. En période de difficulté, c’est un problème supplémentaire, car il n’est pas possible de lancer des investissements d’une telle nature en période de restructuration.

Mayday : Si vous n’aviez qu’un conseil à donner aux entrepreneurs ?

JJD : Le management de transition est une école de modestie : il est toujours difficile de donner des conseils !

A mon sens, s’assurer que l’on est en ligne, du salariat jusqu’à l’actionnaire, en passant par le dirigeant, me parait être le meilleur des codes de conduite. S’il y a une rupture de compréhension et de vision, c’est souvent le signe d’un problème à venir.

Propos recueillis par Cyprien de Girval 

Jean-Jacques Durante

Sur l’auteur : Avec une solide expérience de 30 années dans l’Industrie, Jean-Jacques Durante assiste, actionnaires et dirigeants, et les aide à traverser une période critique de leur Entreprise en intervenant opérationnellement en direct ou en appui dans la fonction stratégique concernée.

Ingénieur Arts & Métiers il dispose d’une pensée rationnelle, d’une culture technique généraliste  et du sens du concret caractéristiques d’un Dirigeant fortement opérationnel, « hands on », ou « les mains dans le cambouis ».

Pour en savoir plus : http://www.skills-alliance.fr/jeanjacques-durante.html

 

 

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