,Arnaud Marion, manager de crise emblématique qui est intervenu dans de très nombreux dossiers sensibles (Doux, Pianos Pleyel, Couach, Voxan, Salle Pleyel, Le Lido, Heuliez, Chantiers Baudet, Hersant Media, etc.) revient pour Mayday sur le rôle et la valeur ajoutée du manager de crise dans le sauvetage des entreprises.­

Mayday : Pourriez-vous revenir sur votre rôle et votre valeur ajoutée aux côtés des entreprises en difficulté ?

Arnaud Marion : Le chef d’entreprise confronté à une crise est l’otage d’une situation et, dans une prise d’otage, l’otage ne peut pas être le négociateur. Mon métier est donc d’aider le chef d’entreprise dans cette situation précise, partant du principe que le bon chef d’entreprise n’est pas un bon dirigeant de crises. En ce qui me concerne, je ne travaille que pour des actionnaires qui sont souvent eux-mêmes les dirigeants de leurs entreprises. Je vais les aider à prendre les bonnes décisions, dans le bon ordre, et souvent ce sont des décisions difficiles s’apparentant à des revirements stratégiques. Si je devais faire un comparatif médical, je me considère comme un urgentiste : décider vite et bien pour la survie.

­Mayday : Un bon manager de crise est-il un bon chef d’entreprise ?

AM : Je crois que à la base c’est le bon chef d’entreprise qui n’est pas un bon dirigeant de crise, car la crise destabilise. La crise, c’est un événement inattendu qui met en péril ou en cause l’existence ou la réputation d’une entreprise, d’une organisation, de ses salariés et de ses dirigeants. Elle se caractérise souvent par son ampleur, sa soudaineté, son immédiateté, sa nécessité à agir mais aussi par l’angle externe de sa perception : la crise n’appartient souvent pas à l’entreprise concernée, ou plus exactement dès qu’elle survient elle ne lui appartient plus !
Elle est un facteur important de destabilisation, de dérèglement de l’organisation existante : elle entraine une saturation liée à la capacité à communiquer et à répondre à tout le monde simultanément.
Pour répondre à votre question, le manager de crises est un dirigeant le temps de la résolution de la crise.

­Mayday : Vous êtes spécialisé dans le redressement d’entreprises en difficulté, qu’est-ce qui vous motive ?

AM : Avant tout sauver des entreprises, des patrimoines industriels, et sauver des emplois. On ne fait pas ce métier pour détruire des emplois mais bien pour en sauver.

« Derrière chaque emploi il y a 4 personnes en moyenne »

­Mayda : Comment vous entourez-vous et quels sont vos partenaires pour redresser les entreprises ?

AM : Quand on arrive sur un dossier, c’est toujours dans un contexte d’urgence, avec des conseils historiques qui sont déjà là. Ce qui compte c’est d’entourer le chef d’entreprise et de bénéficier de l’historique et de l’expérience de toutes les parties prenantes. Ma méthode à moi n’est pas basée sur des grandes équipes façon consulting, mais bien sur un noyau dur de hautes compétences autour de la difficulté. Je n’ai pas une approche de conseil mais uniquement une approche opérationnelle. Je prends d’ailleurs quasi systématiquement un mandat social pour pouvoir faire. Je m’appuie beaucoup sur les ressources internes qui ont généralement la connaissance du problème et n’en portent bien évidemment pas la responsabilité.

­Mayday : Combien de temps dure votre intervention aux côtés d’une entreprise ?

AM : Il n’y a pas de règle absolue, mais une première phase d’urgence dure autour de 4 à 6 mois, ce qui est déjà un exploit quand une entreprise était au bord de la liquidation. Ensuite on est dans des phases de stratégie, de redéploiement, de consolidation, de structuration.
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Mayday : Comment fait-on pour faire accepter aux parties prenantes de l’entreprise les décisions parfois difficiles ? Quelle est la méthode d’un dialogue efficient ?

Il faut inlassablement expliquer à tout le monde et surtout être transparent. Je dis souvent que je ne sais pas restructurer « contre » mais « avec ».

« Je ne sais pas restructurer contre mais avec »

La pierre angulaire, c’est bien de travailler avec les salariés pour le redressement de « leur » entreprise. Les syndicats, les représentants du personnel sont naturellement nos premiers partenaires. Face à une difficulté, c’est l’intérêt social de l’entreprise qui prime pas celui des actionnaires. Et donc l’intérêt des salariés est au cœur du dispositif. Ce qui prime c’est d’éviter les débats sans fin et stériles sur la culpabilité ou la responsabilité.

­Mayday : Considérez-vous que le soutien des salariés est une composante importante d’un redressement et croyez-vous dans la force du collaboratif pour soutenir un projet de retournement ?

AM : Oui c’est une évidence. Mais plus que la notion de soutien c’est la notion d’équipe. Les salariés, l’entreprise, les dirigeants et actionnaires ne doivent faire qu’un. Je dis souvent dans les situations de conflits que la guerre est à l’extérieur et pas à l’intérieur. Je suis là aussi pour aligner les intérêts et la voix des salariés est très entendue dans les tribunaux.
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Mayday : Aristophil et Maranatha sont parfois présentés des exemples où la dynamique collective a été contrariée. Quels seraient les gages qui pourraient être apportés par un opérateur pour prévenir ce risque ?

C’est toujours délicat de porter un jugement sur des opérations dont on n’a pas le fin mot. Mais ce sont à la base des idées intelligentes, pertinentes qui se trouvent dévoyées par une perversité du système, et notamment des espérances de rendement élevé de court terme ou de liquidité, incompatibles avec une notion de long terme. Dans le premier cas (Aristophil), les prix d’achat devenaient déconnectés de la réalité et la société était devenue market maker avec une inflation des prix. Dans le second cas, il semble que le changement de stratégie consistant à s’endetter, de surcroit à un taux prohibitif, ait grippé le système. Il me semble qu’aujourd’hui les modèles économiques évoluent très vite, que par ailleurs cette période de taux négatifs que nous vivons change le cadre de référence de beaucoup d’entreprise. Je crois surtout qu’il ne faut pas promettre en rentabilité marginale ce que l’entreprise n’est pas capable de générer…

­Mayday : Lorsqu’on arrive dans une entreprise en difficulté, la trésorerie manque, quelles sont les priorités et comment les gère on ?

La priorité c’est la trésorerie effectivement et donc d’être à même d’établir des prévisions fiables. Or dans neuf cas sur dix, nous sommes obligés de faire ce travail… ensuite quand on connait le besoin, on voir ce qui est possible et ne l’est pas pour déterminer la bonne stratégie judiciaire. Il est souvent très coûteux de vouloir durer à tout prix et reculer le moment d’un redressement judiciaire ou d’une sauvegarde. On est également étonnés de voir tous ces réservoirs de cash non mobilisés comme des créances clients, des crédits de TVA, des actifs réalisables à court terme, des créances de CICE ou CIR.

Mayday : Presque 60.000 procédures collectives / an en France, une immense majorité de liquidation judiciaire, comment enrayer la spirale de l’échec ? Le redressement judiciaire conduit il nécessairement à la liquidation judiciaire ?

AM : Non je ne pense pas. Ce qui conduit à la liquidation judiciaire c’est l’impréparation, la méconnaissance de son modèle économique et de génération de cash, une activité structurellement déficitaire rien qu’au niveau de l’exploitation avant le paiement des dettes… L’échec ce n’est pas la sanction finale, c’est surtout ce qui n’a pas été fait avant, souvent par déni, parfois par ignorance ou incompétence. Et très souvent aussi parce que le monde change, parce que les habitudes de consommation ne sont plus les mêmes.
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Mayday : Les procédures collectives : opportunité ou menace ?

AM : Grosse opportunité. Je suis un grand défenseur de la justice commerciale et des tribunaux de commerce. Il n’y a pas de fatalité à une procédure collective, il y a au contraire une seconde chance. Et il est important de ne pas confondre l’entreprise et le chef d’entreprise, et de ne pas tomber dans un discours perpétuel de culpabilité.

« L’ouverture d’une procédure collective c’est l’expression même du droit à l’erreur »

Mayday : Les entreprises qui connaissent des difficultés n’en parlent pas, c’est l’omerta. Ne rien dire, n’est-ce pas prendre le risque de laisser les autres parler pour soi ?

AM : Il vaut mieux assumer et gérer. Par ailleurs s’exprimer librement et ouvertement c’est aussi une façon de rassurer son écosystème, ses fournisseurs, ses salariés, mais aussi les banquiers mêmes de ses salariés qui ensuite veulent un découvert ou un prêt pour leur voiture. Et il ne faut jamais oublier de parler en interne, de communiquer avec ses salariés au-delà même des réunions de comités d’entreprise. Le courage est une des vertus pour soigner le mal.

« Je crois que c’est une erreur de ne rien dire et de vouloir cacher car effectivement cela laisse aux autres, souvent aux concurrents, l’opportunité de tirer profit d’une telle situation » 

­Mayday : Plus largement, selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’un retournement réussi ?

AM : Avant tout avoir une vision très claire de son marché, car on ne va pas contre un marché qui baisse. Deuxièmement, avoir une vision pour son business et être très au clair dans son modèle de génération de cash et de rentabilité. Le reste suivra et notamment la partie financière que ce soit en dette ou en equity car ce sont des variables…

­Mayday : Si on vous dit, numérique et procédure collective, que cela vous évoque-il ?

AM : Beaucoup d’entrepreneurs qui échouent n’ont pas vu venir la transformation numérique et digitale de leur modèle. Le monde va très vite, Google et Facebook n’existaient pas il y a douze ans, et les iphone il y a dix ans… Le digital c’est souvent une source de revenus complémentaires, une vitrine incroyable, et ce n’est pas incompatible avec une procédure collective. C’est comme avoir un magasin supplémentaire sans le bail et les salaires à payer…

­Mayday : Si vous n’aviez qu’un conseil à donner aux entrepreneurs ?

AM : Ne pas être dans le déni et savoir se réinventer !

Propos recueillis par Cyprien de Girval et Bastien de Breuvand

Arnaud Marion est un spécialiste des crises, des restructurations et de la logique du changement

En 2001, il fonde à Paris le cabinet TRANS CONSULT INTERNATIONAL, spécialisé dans la gestion de crises et les restructurations. Il travaille sur des dossiers soit complexes soit emblématiques : Pianos Pleyel, Couach, Voxan, Salle Pleyel, Le Lido, Heuliez, Chantiers Baudet, Hersant Media (Nice Matin, La Provence).

De 2012 à 2016 il redresse DOUX tombé en redressement judiciaire (l’un des plus importants en France), en devient PDG après avoir élaboré le plus grand plan de continuation jamais présenté.

En 2014 Il fonde à Londres le cabinet MARION & PARTNERS afin de développer son activité de restructuration en lien avec les family offices et investisseurs du monde entier basé à Londres où il réside.

Pour aller plus loin : http://www.transconsultinternational.com/fr/home.htm et https://www.marionandpartners.co.uk/

 

 

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