Jérôme Casteuble

La crise que nous traversons liée à la Covid-19 nous en fait aujourd’hui la démonstration : sans un questionnement permanent des dirigeants sur l’adéquation entre l’origine de la génération de valeur et la rentabilité de son organisation, les entreprises peuvent se retrouver dans des situations plus que délicates. La force des habitudes, le poids relationnel ne permettent pas aux dirigeants de prendre des décisions qui peuvent être radicales mais nécessaires pour la survie et la relance de l’entreprise. Se faire accompagner pendant cette période délicate par un tiers, pour établir un diagnostic clair et objectif de la situation, puis identifier et faire adhérer les personnes clés sont des éléments préalables pour mener à bien une mission de restructuration opérationnelle. Jérôme Casteuble, expert financier associé chez Concorde GV, et Alexandre Arshid, fondateur de JumaX Conseil, cabinet de conseil en stratégie & opérations, intervenant régulièrement dans ce type de contexte, nous donnent leur éclairage.

Pour guider les choix stratégiques et opérationnels d’une PME, il n’est pas rare d’observer que le suivi de la génération de la performance et de la rentabilité repose exclusivement sur les épaules du Dirigeant.

Cette réalité est généralement inhérente à la PME. En effet, par définition, elle ne dispose pas comme d’autres entreprises de plus grandes tailles d’une organisation interne défini et structurée ayant pour vocation d’expliquer la provenance de la création de valeur, d’anticiper les évolutions de conjoncture, de mesurer le positionnement de l’entreprise et d’évaluer l’intensité concurrentielle.

Face à ce constat, nos dirigeants de PME se retrouvent dans beaucoup de circonstances en première ligne lorsqu’il s’agit de faire des choix, d’adapter son business modèle à la conjoncture, d’investir ou désinvestir, d’internaliser, d’externaliser ou de relocaliser. Face à ces nombreuses problématiques et questions inhérentes à leur fonction, il ne faut surtout pas tomber dans l’isolement. Le risque étant qu’à l’usure du temps, aux habitudes, nous observons une dégradation des avantages concurrentiels d’une PME qui lui sont propre par définition comme son adaptabilité et sa réactivité du fait de la taille de son organisation.

Sans un questionnement perpétuel sur l’adéquation entre l’origine de la génération de performance et de la rentabilité de son organisation face aux tendances actuelles reflété par le marché, et sans un suivi très précis des indicateurs de performances, les décisions du dirigeant, même de bon sens, sont généralement insuffisantes pour générer, en fonction des circonstances, une optimisation de l’activité de l’entreprise ou un retournement de situation pérenne et efficace.

Cette question est généralement posée tardivement, elle intervient bien souvent pour connaître les causes de la sous-performance enracinée d’une PME. Ce questionnement, bien qu’incomplet, constitue l’un des préalables des actions menées dans le cadre de mission de restructuration opérationnelle conduite par des experts financiers.

La dégradation de performance peut, par effet domino, engendrer une détérioration de la solvabilité de l’entreprise. Dans ce cas, une restructuration financière précédera la restructuration opérationnelle. En effet, il est urgent de s’attaquer aux conséquences afin de préserver l’activité et les emplois avant de trouver des solutions aux causes.

Cet article a pour objet de vous présenter la mission de restructuration opérationnelle, de vous décrire notre approche, la démarche employée et la logique de développement des solutions.

Mission

Dans le contexte présenté, l’intervention débute dans un climat de tension et de stress d’une entreprise menacée. Nous allons contribuer à introduire des opportunités de changement, jusqu’alors ignorées par le management, qui ouvrent la réflexion sur les possibilités de retournement. Ce retour de confiance suscité par un avenir maîtrisable devient une source de mobilisation et d’implication du management.

La restructuration opérationnelle consiste à accompagner le management de l’entreprise en termes de soutien analytique à la décision et de structuration de projets de retournement. Il s’agit de rechercher des solutions stratégiques et opérationnelles, et les moyens à mettre en œuvre pour restaurer la performance :

  • L’entreprise est-elle sur le bon marché ?
  • Dispose-t-elle de la bonne stratégie pour envisager un redressement pérenne ?
  • Détient-elle les avantages concurrentiels nécessaires ?
  • Existe-t-il des leviers d’amélioration de son EBITDA et d’optimisation de sa performance ?

L’intervention s’appuie sur l’écoute attentive des besoins et l’analyse de chaque situation. Elle se déroule dans le respect absolu de confidentialité :

  • Définir les objectifs et les principes d’intervention,
  • Réaliser un état des lieux,
  • Identifier les freins à la performance et les leviers d’amélioration,
  • Poser un diagnostic,
  • Définir une stratégie en accord avec la direction,
  • Au besoin accompagner l’entreprise dans l’application de ces mesures correctrices et de leur progression.

Approche

Améliorer les performances implique de gagner en compétitivité. Dans cette perspective, nous nous s’intéresserons à la dépendance de la performance économique vis-à-vis de l’avantage concurrentiel  en termes de compétitivité-prix et compétitivité-offre. Nous effectuerons le lien avec la compétitivité opérationnelle, en particulier aux possibilités d’optimisation des processus et des activités de l’entreprise, afin de répondre de manière plus efficace et efficient à la demande.

Notre approche est construite sur l’observation de la capacité de l’entreprise à obtenir un avantage concurrentiel à travers sa chaîne de transformation.

La transformation est une suite de processus, eux-mêmes composés d’activités créatrices de valeur qui s’enchainent, transformant des ressources en produits à destination de clients.

Ce concept expose la possibilité de créer  un avantage concurrentiel par la valorisation des activités en actionnant l’optimisation du couple coût-valeur. Toutefois, la maîtrise des facteurs clés de succès (FCS) d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ne délivre pas obligatoirement un avantage concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients.

Mobilisation des équipes

Dans la mise en œuvre d’une mission de restructuration, la prise en compte du facteur humain s’avère essentiel. L’adhésion du management et des équipes au projet de transformation de l’entreprise est une condition sine-qua-none du succès de ce dernier. Sans elle, la débauche de connaissances techniques en amont, pour définir la marche à suivre, apparaît bien vite superflue.

Les entreprises dont nous parlons ici connaissant des difficultés qui nécessitent des corrections rapides, le principal danger auquel elles sont exposées est l’inertie. Pourtant, cette résistance est quasiment inévitable de la part d’au moins quelques collaborateurs et elle repose chez certains sur des craintes et appréhensions légitimes concernant l’avenir de leur poste, une potentielle perte d’influence dans le nouveau système ou un attachement à leurs habitudes, par exemple.

Heureusement, l’inertie n’est pas une fatalité. Il existe des techniques managériales permettant de désamorcer les réticences et de faire grandir l’adhésion des collaborateurs au projet, alors que leur connaissance du terrain et de l’entreprise peut enrichir l’analyse du problème et aider à participer à l’élaboration d’un plan d’action plus efficace.

Notre approche de cette problématique repose sur la théorie des alliés de Jean-Christian Fauvet, qui nous aide à mobiliser les équipes autour du nouveau projet.

Tout d’abord, il est nécessaire de dépasser une conception binaire de la relation à un projet de transformation qui veut que les collaborateurs se répartissent en deux catégories immuables : les supporters et les opposants. La réalité est bien sûr plus complexe. Vous trouverez dans vos rangs des profils plus ou moins hostiles ou favorables au projet et dont la posture peut être amenée à évoluer au cours de la mise en œuvre de ce dernier.

Ensuite, il ne faut pas chercher à rallier tous les collaborateurs mais consacrer de l’énergie à ceux qui sont réceptifs. Là encore, il est question d’efficience. C’est pourquoi, il faut dès le départ faire un état des lieux des forces en présence. Pour mener cette analyse vous devez identifier à laquelle des 4 postures suivantes s’apparente chaque collaborateur :

  • Allié : forte adhésion au projet
  • Passif : attentiste, neutre
  • Hésitant : crainte à l’égard du projet
  • Opposant : mobilisation active contre le projet

Une fois cette cartographie des acteurs établie, les forces peuvent être allouées de manière optimale, en s’appuyant tout d’abord sur les alliés. Pour ce faire, le cadre, c’est-à-dire les objectifs, doit être défini clairement par le porteur du projet. Une fois cette condition remplie, les alliés pourront être impliqués à la fois dans la réflexion et dans l’exécution du plan de transformation. Le projet doit pouvoir être amendé sur la base de leurs observations et c’est à eux que revient la charge de le déployer sur le terrain.

Dans un second temps, il est indispensable de consacrer du temps aux hésitants et aux passifs. Pour les premiers, il faudra avoir recours à l’argumentation afin d’écouter leurs craintes et d’y répondre. Pour cela, les alliés seront d’une aide précieuse. Une fois qu’ils auront adhéré au projet, les hésitants devront être intégrés comme les alliés (amendement du projet et déploiement). Concernant les hésitants, leur neutralité est plus ancrée, il faudra donc essayer d’exercer une influence positive sur eux. Plutôt légitimistes, l’une des clés à leur égard sera l’exemplarité, qui devrait permettre de les rallier à mesure que le projet prend forme.

Enfin, un investissement excessif auprès des opposants constituerait une perte de temps. Il est fortement improbable qu’ils changent de camp. Votre objectif sera donc plutôt de les isoler pour éviter qu’ils gagnent en influence. D’ailleurs, les postures pouvant évoluer, un pilotage efficace du projet sur le plan des ressources humaines implique d’actualiser régulièrement la cartographie des acteurs afin de savoir si l’engagement des collaborateurs vous est favorable.

Pour conclure, cette approche pragmatique des rapports humains dans l’entreprise vous permet de créer une réelle dynamique autour du projet en usant de ressorts classiques mais indispensables que sont l’écoute, l’implication, la valorisation et l’argumentation.

Démarche

Etat des lieux

Cette étape permet la compréhension du modèle économique de l’entreprise et de sa performance historique, l’évaluation de son positionnement au sein de ses secteurs d’activité et des difficultés auxquelles elle est confrontée, de repérer les principaux leviers et faiblesses de l’entreprise.

Analyse de l’organisation de l’entreprise et de la création de valeur

Il s’agit dans cette autre étape de modéliser la PME de manière transversale par activités, de valoriser ces activités, de construire les coûts de revient et de mesurer les marges par segmentation en évitant les phénomènes de subventionnement.

Cette analyse matérialise les charges de travail, les responsabilités, les interactions, les enchaînements, les nœuds qui provoquent des ruptures de charges et des attentes entre opérations.

Elle permet de présenter le compte de résultat par activités et de connaître la contribution de chaque direction, service, atelier aux activités. Savoir qui fait quoi, dans quel temps et combien il produit est un enjeu important.

Recherche des pistes d’amélioration

L’analyse de l’organisation autorise des réponses à des questions non exhaustives.

  • La répartition des ressources est-elle correcte ?
  • Les activités qui représentent de la valeur pour le client sont-elles suffisamment valorisées ?
  • Quels sont les résultats des activités ?
  • Quels sont les résultats en termes d’efficacité et d’efficience ?
  • Que produisent les services de l’entreprise et à quel coût ?
  • Certaines activités ne manquent-elles pas de moyens et inversement ?
  • Quel segment ou client consomme telle activité, combien, pour quel résultat ?
  • Quels sont les consommations des produits ?
  • Quels sont les standards ? quels sont les écarts ?
  • Quels sont les clients les plus rentables, inversement ?
  • Quels sont les activités sans valeur ? Quelles sont leurs opérations et leurs tâches ?
  • Quels sont au contraire les activités à valeur ajoutée insuffisamment valorisées ?

Ces réponses conduisent à des observations de performance des services, permettant d’identifier la sous-activité. Elles conduisent aussi à mesurer les coûts cachés générés par l’obsolescence de matériel. Cette méthode ouvre la voie à des politiques de réduction des coûts par une simplification des nomenclatures, une optimisation des stocks de produits finis, de matières premières et de composants, une optimisation de la taille des séries et du nombre de lots.

Elle montre aussi la contribution des activités à l’obtention d’un avantage concurrentiel et les arbitrages possibles entre les coûts nécessaires pour générer de la valeur et les autres coûts :

  • Les activités qui sont source d’avantages concurrentiels
  • Les activités qui ne confèrent pas d’avantages concurrentiels, mais qui sont nécessaires
  • Les activités sans valeur pour le client

Diagnostic

La mesure de la dynamique économique de l’entreprise, c’est-à-dire l’évolution du CA et la contribution relative à la dynamique des secteurs de la segmentation, des zones géographiques, des modes de distribution, fournit une photographie des résultats et des dérives du business model. Elle permet de comparer les résultats à ceux du marché et de la concurrence immédiate, de dessiner les pistes d’amélioration en termes de développement des leviers de croissance.

Le degré de maîtrise des FCS par l’entreprise par rapport à ses principaux concurrents indique le niveau de sa compétitivité en termes de positionnement offre-prix. Ce diagnostic souligne les freins à la dynamique économique et désigne les actions correctives sous-jacentes pour obtenir l’avantage concurrentiel  décisif.

Les contraintes liées à l’intensité concurrentielle de la PME indiquent les menaces et la opportunités du marché. Ce diagnostic permet d’affiner l’offre, le marché et la stratégie de développement.

La seconde analyse fournit une connaissance des variables organisationnelles actionnables pour diminuer les coûts de production, de distribution et de commercialisation.

L’analyse de la valorisation des activités permet grâce à l’arbitrage cout-valeur de chaque activité d’adapter les avantages concurrentiels  à la nécessité du positionnement.

L’observation des marges décomposées par éléments de chaque segmentation (produits, clientèle, zones géographique, modes de distribution) montre la contribution relative des éléments de chaque segmentation à la performance globale (certains produits, clients et zones géographiques sont plus performants que d’autres). Elle oriente la réflexion stratégique en affinant le positionnement et la segmentation. Elle favorise, entre autres, les décisions d’orientation des efforts commerciaux ou de distribution.

Dès lors, il est possible de proposer des axes de progrès. Ces axes  sont construits en s’appuyant sur une stratégie de croissance interne adaptée aux enjeux de l’entreprise et pour lequel il existe des leviers de retour à la performance. Ces stratégies consistent in fine à accroitre le volume des ventes afin d’augmenter la rentabilité de l’appareil productif et permettre le retour à une performance pérenne.

  • Développement et consolidation un avantage concurrentiel (domination par les coûts, focalisation de l’offre sur une clientèle spécifique, différenciation des produits par rapport aux offres concurrentielles).
  • Valorisation des produits existants sur une clientèle nouvelle ou par adjonction de nouveaux produits proches des produits de l’entreprise proposés à la clientèle existante et à une nouvelle.

Elaboration de solutions

Les axes de progrès retenus par la direction sont ceux qui bénéficieront d’un meilleur impact sur les clients et la concurrence, et d’un meilleur rapport en termes de réactivité de réalisation, de coûts induits d’investissement et de fonctionnement.

Pour être compris et exploités, les axes de progrès sélectionnés réclament une formalisation précise :

  • La problématique du contexte (pourquoi)
  • L’action qui expose la stratégie adoptée (quoi, quand),
  • L’effet à obtenir sur les clients et la concurrence et les lignes directrices du projet (comment),
  • Les attentes de la stratégie pour l’entreprise en termes de compétitivité (combien).

L’axe de progrès est ensuite déployé sous une forme pratique et concrète :

  • Des objectifs concomitants et successifs caractérisés par leur ampleur et leur portée (qui, quoi, combien, quand).
  • Un plan d’actions (quoi, pourquoi, combien, avec qui, avec quoi).

Dans la dernière étape, le pilotage, il s’agit de planifier et de mettre en œuvre les actions, de mesurer le degré de réalisation des objectifs et la performance des activités concernées par le plan d’actions. Les éléments mesurés facilitent la mise en place d’actions correctives.

La démarche de progrès est la résultante d’une somme d’actions réalisées par chaque acteur de l’entreprise situés aux points clés de la chaîne de création de valeur.

La question du choix des objectifs et de l’établissement d’un plan d’actions reste une réelle préoccupation. Un bon objectif est un objectif acceptable par les acteurs en charge de l’action.  L’engagement des acteurs sera d’autant plus marqué s’ils sont à l’origine de la réflexion et de la démarche.

L’instauration d’un climat de confiance et motivant demeure une préoccupation essentielle. Notre accompagnement de conseil, de pourvoyeur de méthodes, de soutien analytique et notre démarche pragmatique et factuelle facilitent auprès du management la compréhension des enjeux. Cette mise en évidence des sources d’amélioration suscite alors mobilisation et implication.

La réussite d’une intervention de restructuration opérationnelle dépend, non seulement du degré d’implication et de motivation de l’équipe dirigeante, de l’acceptabilité du plan par les salariés, du niveau des difficultés rencontrées, mais aussi du temps, de l’énergie et des fonds disponibles pour étudier et mettre en œuvre cette restructuration.

Aujourd’hui une majorité des restructurations opérationnelles est réalisée au profit de PME en sous-performance mais surtout en difficulté, alors qu’elles ne disposent pas toujours du temps et des ressources suffisantes pour mener ce défi.

Celles qui progressent sont celles qui se remettent en question avec ou sans accompagnement, elles anticipent pour ne pas subir.

Par Jérôme Casteuble et Alexandre Arshid

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